Итак, «непонимание в квадрате» содержало: а) непонимание руководителем того, что нас интересует; б) его неспособность рассказать об этом; непонимание экспериментатором испытуемого в связи с незнанием в) особенностей его индивидуальной деятельности, его видения условий и целей; а также незнанием г) «неофициальной стороны» его деятельности.

Эти «непонимания» преодолевались у нас несколькими способами

: интервью по поводу ситуаций, возникающих по ходу деятельности; ретроспективные интервью; интервью «письмо к преемнику».

Проведение первого и второго типа интервью требовали подготовки. Экспериментатор, уже хорошо знающий производственную сторону деятельности, 5-6 дней ходил за руководителем в течение всего рабочего дня. В результате его присутствие и возможность обсудить с ним что-либо становилось естественным. В следующие несколько дней экспериментатор задавал содержательные вопросы, касающиеся непосредственно происходящих событий. По поводу одного какого-либо осуществляемого дела задавался ряд вопросов, касающихся целей, обстоятельств, возможных вариантов принятия решения, факторах его определяющих, нормативной стороны дела и т.п. После выполнения руководителем этого дела можно было переходить к ретроспективному интервью и дополнять уже полученную информацию самоотчетом испытуемого о выполненном деле и о принятом решении, комментариями по поводу хода дел.

Например, задавались такие вопросы: Куда мы идем? Это случилось потому-то? Вы уже знаете, что будете делать? Почему (как) Вы будете это делать? А если это не получится? Все так делают? Это положено делать? А затем: Если бы это не прошло? Все получилось, как задумывали? А если бы она отказалась? [36].

«Письмо к преемнику» давало более общую картину и не было связано с какой-то частной ситуацией. Руководителя просили представить ситуацию, когда он уезжает на учебу на 20 дней (месяц и т.п.) и оставляет вместо себя на это время нового человека. Этого «преемника», новичка нужно хорошенько проинструктировать, чтобы во время его отсутствия все шло нормально, чтобы, вернувшись, можно было сразу приступить к делу. «Письмо» произносилось устно. На первом этапе нецелесообразно перебивать испытуемого, задавать вопросы. Важно получить именно его, руководителя инструкцию, построенную с индивидуальным видением и пониманием всех дел. На втором этапе делались «уточнения» непонятных мест, задавались вопросы с целью побудить испытуемого развивать описание своей деятельности, раскрывать различные подробности и обстоятельства его работы [106].

Эти методы, кроме решения задач создания ситуативного контекста, позволяли нам накопить различные производственные ситуации, характерные для данного производства. Впоследствии они находили себе применение при исследовании мышления, а на этапе изучения деятельности они позволяли испытуемому-руководителю преодолевать своеобразную невербализуемость своих знаний. Именно обсуждая различные моменты и стороны конкретной ситуации, наш испытуемый сам осознавал содержание своих рассуждений и те признаки, на которые он при этом ориентировался.

Таким образом, нам постепенно удавалось проникнуть в содержание индивидуального варианта деятельности

испытуемого, узнать неофициальные параметры этой деятельности, а затем и создать взаимопонятный ситуативный контекст

. Вначале мы видели те же объекты в производственной ситуации, потом так же понимали суть взаимодействия этих объектов и, наконец, приближались к пониманию возможностей нашего испытуемого. Мы старались идти от целей, которые имеет руководитель в ситуации, к приемам, а затем и условиям их движения. Рассмотрим кратко результаты, полученные на этом этапе на примере деятельности мастера.

Каждый день мастер приходит все в тот же цех, где на тех же станках работают известные ему рабочие. Казалось бы, что же тут делать мастеру? Но первое, что мы обнаружили — это отсутствие такой кажущейся стабильности. Станки время от времени требуют перезаправки, выходят из строя, сырье, которое на них обрабатывается, меняет свои качества, изменяется объем и содержание заданий, выполняемых на данной технике, меняются, наконец, рабочие: время от времени уходят в отпуск, болеют и по разным причинам не выходят на работу. Далеко не все из этих «возмущений» ожидаемы мастером, а их сочетание каждый раз чем-то отличается от всех предыдущих. Вот почему в начале смены мастер осуществляет «расстановку смены», то есть в короткий промежуток времени (около 20 минут) определяет положение дел в цехе, принимает решение и реализует его, уточняя места работы и задания своих подчиненных.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Смотрите также

Очерк различных взглядов на природу практического мышления
С момента его появления и на протяжении многих последующих лет термин «практический интеллект» неоднократно менял свое содержание. И это было связано не только с различиями в эмпирическом материал ...

Психоаналитическая теория депрессии
В начале нашего столетия психоаналитики в ходе лечения больных стали собирать эмпирический материал относительно депрессии и на его основе создавать теорию (Abraham 1912, Freud 1917), получившую в ...

Проблемная ситуация и процесс практического мышления
Сегодня общепризнанным стал тезис С.Л. Рубинштейна о том, что мышление едино, что его различные виды (например, практическое и теоретическое мышление) имеют общую природу, подчиняются одним и тем ...