Итак, «непонимание в квадрате» содержало: а) непонимание руководителем того, что нас интересует; б) его неспособность рассказать об этом; непонимание экспериментатором испытуемого в связи с незнанием в) особенностей его индивидуальной деятельности, его видения условий и целей; а также незнанием г) «неофициальной стороны» его деятельности.

Эти «непонимания» преодолевались у нас несколькими способами

: интервью по поводу ситуаций, возникающих по ходу деятельности; ретроспективные интервью; интервью «письмо к преемнику».

Проведение первого и второго типа интервью требовали подготовки. Экспериментатор, уже хорошо знающий производственную сторону деятельности, 5-6 дней ходил за руководителем в течение всего рабочего дня. В результате его присутствие и возможность обсудить с ним что-либо становилось естественным. В следующие несколько дней экспериментатор задавал содержательные вопросы, касающиеся непосредственно происходящих событий. По поводу одного какого-либо осуществляемого дела задавался ряд вопросов, касающихся целей, обстоятельств, возможных вариантов принятия решения, факторах его определяющих, нормативной стороны дела и т.п. После выполнения руководителем этого дела можно было переходить к ретроспективному интервью и дополнять уже полученную информацию самоотчетом испытуемого о выполненном деле и о принятом решении, комментариями по поводу хода дел.

Например, задавались такие вопросы: Куда мы идем? Это случилось потому-то? Вы уже знаете, что будете делать? Почему (как) Вы будете это делать? А если это не получится? Все так делают? Это положено делать? А затем: Если бы это не прошло? Все получилось, как задумывали? А если бы она отказалась? [36].

«Письмо к преемнику» давало более общую картину и не было связано с какой-то частной ситуацией. Руководителя просили представить ситуацию, когда он уезжает на учебу на 20 дней (месяц и т.п.) и оставляет вместо себя на это время нового человека. Этого «преемника», новичка нужно хорошенько проинструктировать, чтобы во время его отсутствия все шло нормально, чтобы, вернувшись, можно было сразу приступить к делу. «Письмо» произносилось устно. На первом этапе нецелесообразно перебивать испытуемого, задавать вопросы. Важно получить именно его, руководителя инструкцию, построенную с индивидуальным видением и пониманием всех дел. На втором этапе делались «уточнения» непонятных мест, задавались вопросы с целью побудить испытуемого развивать описание своей деятельности, раскрывать различные подробности и обстоятельства его работы [106].

Эти методы, кроме решения задач создания ситуативного контекста, позволяли нам накопить различные производственные ситуации, характерные для данного производства. Впоследствии они находили себе применение при исследовании мышления, а на этапе изучения деятельности они позволяли испытуемому-руководителю преодолевать своеобразную невербализуемость своих знаний. Именно обсуждая различные моменты и стороны конкретной ситуации, наш испытуемый сам осознавал содержание своих рассуждений и те признаки, на которые он при этом ориентировался.

Таким образом, нам постепенно удавалось проникнуть в содержание индивидуального варианта деятельности

испытуемого, узнать неофициальные параметры этой деятельности, а затем и создать взаимопонятный ситуативный контекст

. Вначале мы видели те же объекты в производственной ситуации, потом так же понимали суть взаимодействия этих объектов и, наконец, приближались к пониманию возможностей нашего испытуемого. Мы старались идти от целей, которые имеет руководитель в ситуации, к приемам, а затем и условиям их движения. Рассмотрим кратко результаты, полученные на этом этапе на примере деятельности мастера.

Каждый день мастер приходит все в тот же цех, где на тех же станках работают известные ему рабочие. Казалось бы, что же тут делать мастеру? Но первое, что мы обнаружили — это отсутствие такой кажущейся стабильности. Станки время от времени требуют перезаправки, выходят из строя, сырье, которое на них обрабатывается, меняет свои качества, изменяется объем и содержание заданий, выполняемых на данной технике, меняются, наконец, рабочие: время от времени уходят в отпуск, болеют и по разным причинам не выходят на работу. Далеко не все из этих «возмущений» ожидаемы мастером, а их сочетание каждый раз чем-то отличается от всех предыдущих. Вот почему в начале смены мастер осуществляет «расстановку смены», то есть в короткий промежуток времени (около 20 минут) определяет положение дел в цехе, принимает решение и реализует его, уточняя места работы и задания своих подчиненных.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Смотрите также

Психотерапия (поведенческая психотерапия)
Психотерапия - это наука о влиянии слова на психику, а через нее на весь организм человека с целью сохранения и восстановления здоровья. Инструментом влияния является язык врача. Применение психотера ...

Организация рационального питания
Изучение радиационных воздействий на организм человека показывает, насколько опасно влияние радиации. Причем, как показали последние исследования, действия малых доз радиации на человека в большой ...

Творчество Вильгельма Райха и его последователей
Вне всякого сомнения, Вильгельм Райх — одна из самых неоднозначных фигур в истории психоанализа. Мы обязаны Райху тем, что терапевтическая техника психоанализа стала доступна для систематического ...